fbpx
 

Przyczyny i skutki nieudanych wdrożeń systemów IT

Przyczyny i skutki nieudanych wdrożeń systemów IT

Jest sierpień 2017r. Gigant branży pożyczkowej – Provident Financial – w ciągu 1 dnia traci na londyńskiej giełdzie ponad 66% wartości. Prezes ustępuje ze stanowiska w trybie natychmiastowym. Rynki finansowe obiega panika.

Dokładnie rok później, w sierpniu 2018r. świat biznesu obiega informacja dotycząca giganta branży spożywczej. Lidl stracił łącznie ponad 500 mln Euro w związku z trwającym blisko 8 lat projektem. Analitycy rynkowi głowią się, jak to wpłynie na kondycję całej, międzynarodowej korporacji.

Powyższe dwa przykłady to nie jest scenariusz nowego filmu o świecie wielkich korporacji, intryg i teorii spiskowych. To są historie, które się wydarzyły i nadal się dzieją tu i teraz. Co je łączy? Obydwie są związane z fiaskiem wdrożenia zaawansowanych systemów IT.

Provident próbował zastąpić pracowników maszynami, przez co skuteczność egzekucji windykacyjnej spadła z 90% do 57%, a łączna sprzedaż zmalała o 9 mln funtów. W sierpniu zeszłego roku spółka poinformowała, że zamiast  rocznego zysku, zanotują stratę na poziomie 80-120 mln funtów. Wstrzymana została także wypłata dywidendy z racji konieczności chronienia kapitału spółki. Tym samym globalny gigant pożyczkowy wpadł w poważne tarapaty, w związku z nieudaną implementacją systemu informatycznego.

Lidl natomiast w 2010 roku podjął decyzję o konieczności wdrożenia nowego systemu ERP do zarządzania towarem w sklepach. Prace trwały 8 lat, pochłonęły ponad 500 mln Euro po to, aby ostatecznie przyznać się do fiaska. Zapewne nigdy nie dowiemy się z żadnego oficjalnego źródła jaka była rzeczywista przyczyna i skala porażki. Wiemy jedynie, że w cały projekt zaangażowanych było prawie 1500 osób łącznie z Lidla, SAP-a oraz Accenture, które od 2016 roku próbowało wspierać lub ratować ten projekt. Jeśli wierzyć informacjom poszczególnych osób wypowiadających się na LinkedIn, którzy ponoć uczestniczyli w tym projekcie, można wywnioskować, że Lidl w 2010 roku podjął decyzję o wdrożeniu SAP-a, ponieważ chciał zunifikować procesy we wszystkich krajach działalności. Jednak zderzenie założeń przyjętych 8 lat temu z coraz szybciej zmieniającą się branżą sprzedaży detalicznej, nie przetrwało próby czasu.

Historie tych firm pokazują jak głębokie mogą być skutki nieudanego wdrożenia systemu IT. Szczególnie boleśnie na kondycji finansowej odczuł je Provident. Przejdźmy zatem to przyczyn, które mogą doprowadzić do podobnych sytuacji. Poza kilkoma wzmiankami nie będziemy już się posługiwać powyższymi przykładami, ponieważ wiedza o konkretnych przyczynach w tych dwóch przypadkach, zapewne na zawsze zostanie tajemnicą korporacyjną. Zamiast więc mnożyć domysły, zastanówmy się, gdzie w firmach w ogóle mogą tkwić przyczyny tak strategicznych porażek.

BŁĘDY WDRAŻANIA SYSTEMÓW IT

1. Nastawienie na wdrożenie technologii, a nie na transformację biznesową.

Wdrażanie nowej technologii IT powinno być rozumiane jako czynnik do osiągnięcia i/lub utrzymania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. Nigdy nie powinno się wdrażać jej dla samego faktu konieczności wdrożenia, ponieważ przykładowo konkurencja już ma dany system. Nadrzędnym celem wdrożenia powinna być transformacja biznesowa. Wiedząc jakie cele firma chce osiągnąć dzięki zaimplementowanej technologii, będzie mogła dokonać właściwego wyboru. Często jednak rzeczywistość wygląda inaczej. Pracownikom, a szczególnie managementowi, brakuje podstawowej wiedzy na temat celów transformacji biznesowej. To sprawia, że błędnie zakłada się, że sama technologia będzie rozwiązaniem na wszystkie problemy w firmie. Co więcej, przekształcanie organizacji, procesów i danych jest ciężką, wymagającą zaangażowania pracą. W tym wypadku wszelkie drogi na skróty najczęściej okazują się błędami, za którymi płaci się wysoką cenę.

2. Brak gotowości na zmiany

Punkt ten często bywa pokłosiem sytuacji opisanej wyżej. Każda “transformacja” technologii będzie miała wpływ na działalność firmy:

  • zmiana strumieni przychodów, podejścia do rynku lub modelu operacyjnego firmy,
  • zmiana nawyków, uczenia się i pozyskiwania informacji, realizacji procesów wewnętrznych, itp.

Bywa jednak tak, że firmy decydując się na wdrożenie systemu CRM, ERP, czy innego, tak naprawdę nie chcą optymalizować swoich procesów. Nie są elastycznie nastawione do zmian. Chciałyby zachować status quo licząc, że samo posiadanie w nowym systemie IT tego, co do tej pory było np. w Excelu, już odzwierciedli się w raportach finansowych. Owszem może, ale bardziej prawdopodobne jest, że stanie się to w tę negatywną stronę, jak w przypadku Providenta.

Informacje prasowe dotyczące porażki wdrożenie SAP-a w Lidlu domniemywały, że jedną z przyczyn sytuacji mogła być niechęć Lidla, do dostosowania procesów, do architektury tego systemu ERP.  Wybierając tzw. oprogramowanie zamknięte, firmy muszą liczyć się z tym, że część procesów będzie koniecznych do zmiany właśnie po to, aby dostosować je do wymogów, czy też sposobu funkcjonowania systemu. Być może sytuacja byłaby inna, gdyby zdecydowano o wdrożeniu oprogramowania open source, w którym można dokonywać dowolnych zmian. Ostatecznie jednak nie znajduje uzasadnienia sytuacja, kiedy firma chce jednocześnie wdrożyć nowy system i działać „po staremu”. Jest to prosta droga do porażki.

3. Narzucenie technologii „z góry”

Potrzeby zmian mogą, a często nawet powinny wychodzić z wyższego poziomu managerskiego w firmie. To osoby zarządzające widzą szerszą perspektywę biznesową funkcjonowania przedsiębiorstwa, której zwykli pracownicy czasem nie dostrzegają. Jeśli zapadnie już decyzja o potrzebie wdrożenia nowego systemu IT, ci szeregowi pracownicy powinni jednak zostać włączeni w proces wyboru i wdrożenia oprogramowania. Oczywiście nie wszyscy, ale zdanie kilku przedstawicieli, tak zwanych „kluczowych użytkowników systemu”, którzy na co dzień będą wykonywali najwięcej zadań operacyjnych na wdrożonym rozwiązaniu, powinno się liczyć na równi z głosem osób zarządzających.

4. Globalna unifikacja zamiast lokalnej adaptacji

Częstym zjawiskiem podczas dużych, międzynarodowych wdrożeń systemu IT jest chęć unifikowania procedur przez centralę firmy we wszystkich krajach działalności. Osoby zarządzające w siedzibie głównej wyrażają potrzebę standaryzacji procesów i procedur argumentując to m.in. kwestią spójnego, globalnego raportowania. Praktyka bardzo często jednak pokazuje, że ta pozorna korzyść dla zarządu negatywnie wpływa na skuteczność działań na rynkach lokalnych. Zunifikowane procedury nie odnajdują się w specyfice lokalnej. W konsekwencji pracownicy operacyjni wykonują podwójną pracę np. wypełniając CRM tak jak chce to zagraniczna centrala oraz prowadząc osobny Excel, dzięki któremu wspierają lokalne działania sprzedażowe. Czy to jest efektywne z perspektywy pracownika? Nie bardzo.

5. Tradycyjne wdrażanie długotrwałych projektów

Wdrożenia systemów informatycznych potrafią trwać od kilku miesięcy, do nawet kilku lat. Dość skrajnym przypadkiem jest opisany na początku artykułu Lidl, gdzie nieskuteczne wdrażanie SAP rozpoczęło się w 2010 roku. Warto przy takich projektach wziąć pod uwagę tzw. okres połowicznego rozpadu wymagań względem systemu IT. Obecnie oscyluje on w okolicach 6 miesięcy. To oznacza, ze po pół roku od spisania wymagań, połowa punktów się zdezaktualizuje. Tego typu potwierdzające się w rzeczywistości statystyki są koronnym argumentem przeciwko stosowaniu tradycyjnych metodyk wdrażania systemów IT. Jeśli więc zakładamy, że projekt implementacji będzie trwać co najmniej kilka miesięcy, idealnie by było, gdyby był on wdrażany w sposób zwinny np. z wykorzystaniem framework-a Scrum. Zapobiega to dezaktualizacji wymagań, ponieważ zmiana jest wówczas czymś naturalnym, co przyspiesza realizację projektu, pomaga dostosować bieżące priorytety i zapobiega marnotrawieniu budżetu na niepotrzebne funkcje.

Powyższy katalog przyczyn porażek związanych z wdrażaniem systemów IT oczywiście nie jest zamknięty. Wpisem tym chcieliśmy jedynie naświetlić skalę problemu, jaki może wystąpić w wielu organizacjach. Rzadko też zdarza się, żeby w przedsiębiorstwie odnotowano tylko jeden główny czynnik porażki. Zwykle jest ich wiele i napędzają się nawzajem jak kula śniegowa.



Ta strona korzysta z plików cookie. Więcej informacji

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close